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亚马逊进军在线生鲜业务:取Webvan之精华
来源:互联网  (转载协议)   发布日期:2013-06-17 09:54   浏览:3438专栏投稿 值班编辑:QQ281688302

北京时间6月17日消息,路透社今日撰文称,互联网泡沫时期资金最充裕的创业公司Webvan经历了昙花一现式的辉煌,最后以关张被亚马逊收购而正寝。作为全球最大在线零售商的亚马逊,现在准备试水在线杂货业务。对于这个尚未开发的市场,亚马逊现在的处境可谓是机

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北京时间6月17日消息,路透社今日撰文称,互联网泡沫时期资金最充裕的创业公司Webvan经历了昙花一现式的辉煌,最后以“关张”被亚马逊收购而“正寝”。作为全球最大在线零售商的亚马逊,现在准备试水在线杂货业务。对于这个尚未开发的市场,亚马逊现在的处境可谓是机遇与风险并存。

以下是文章主要内容:

在线杂货零售商Webvan或许是互联网时代烧钱最多的“昙花式”初创企业,在三年多的时间里,所获上市收益和风投超过8亿美元,后在2001年“关门大吉”。

不过,在12年后的今天,Webvan正在死而复生,当然是以另外一种形式—亚马逊在线杂货业务“亚马逊生鲜”(AmazonFresh)。

亚马逊四位主要高管,道格·赫林顿(Doug Herrington)、彼得·汉姆(Peter Ham)、米克·蒙茨(Mick Mountz)及马克·马斯坦德雷(Mark Mastandrea)等,都是Webvan的前高管,他们花费了数年时间来找出导致这家初创企业轰然倒塌的症结并进行修复。

去年,亚马逊斥资7.75亿美元收购自动化订单执行系统厂商Kiva Systems。Kiva Systems的理念和技术是在Webvan原有的基础上开发的,也是亚马逊生鲜战略计划的一个关键部分。

实际上,Webvan以前的网站webvan.com现在归亚马逊所有。汤姆·富菲(Tom Furphy)在成为风险投资人之前,曾与赫林顿和汉姆共同成立了亚马逊生鲜,他表示,“Webvan的DNA留在我们的生命里,我们借鉴了很多Webvan的经验。要负责任的构建一个业务,这是一个很好的方法。”

亚马逊拒绝就本文置评,亚马逊生鲜的高管也未接受采访。

亚马逊和Webvan的前高管们表示,亚马逊从Webvan崩盘中学到了三大教训,即扩张缓慢,配送区域局限,及过度专注仓库使用效率。

机遇与风险并存

亚马逊面对着巨大的机遇。去年,美国杂货业务零售销售额达到5680亿美元,其中在线零售所占比例却不到1%。而杂货业务是亚马逊目前尚未踏足的最后一个主要零售领域。

不过,风险与机遇对等。众所周知,杂货业务利润率较低,而且沃尔玛等折扣商店的激进扩张,也让该业务的竞争比Webvan当年面临的更加激烈。

加之,在线杂货业务的竞争正在升温。FreshDirect和Peapod等在线杂货零售商已经奋斗多年,传统杂货零售商Safeway等现在也开始接受在线订单及配送,沃尔玛现也正在美国的部分市场对其自有快速交货服务进行测试。

扩张缓慢

亚马逊生鲜现已在西雅图和洛杉矶开放服务,并计划在今年晚些时候进军旧金山湾区。如果亚马逊生鲜在这些城市的表现良好,亚马逊则计划在2014年入驻20个新市常

亚马逊创始人兼CEO杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)在1990年代开始在线图书销售业务,但是这次杂货业务扩张计划与亚马逊一贯的作风不符,可以说是亚马逊最为谨慎的新业务市场拓张计划之一。

2007年,亚马逊杂货业务只在西雅图两个居民区推出,分别是美国袖珍城市梅迪纳(Medina)和默瑟岛(Mercer Island)。这之后的五年,该业务“龟速”向西雅图其他社区扩张。直到今年7月10日,亚马逊杂货业务才真正走出西雅图,前往洛杉矶市常

该业务在洛杉矶的扩张步伐与西雅图类似,初期仅在几个邮政区域进行推广。对此,亚马逊女发言人表示,“我们知道客户重视这项服务,但是经济形势依旧严峻。”

Webvan前高管表示,自Webvan在旧金山湾区开展业务之后,其在18个月内,扩张至9个主要城市地区。(Webvan创始人路易斯·柏德思(Louis Borders)还创立了Borders连锁书店,现也已倒闭。柏德思拒绝置评。)

Webvan部署和系统工程部门副总裁克里时纳·赫奇(Krishna Hegde)回忆道,在旧金山业务发展不稳定的情况下,Webvan便开始大举向亚特兰大市进行扩张。赫奇表示,自从2000年4月进入亚特兰大市场之后,公司就开始走下坡路,运营总裁马克·扎勒斯基(Mark Zaleski)却认为公司应当积极推进,因为已经向华尔街的投资者做出了承诺。扎勒斯基尚未就此置评。

红杉资本(Sequoia Capital)合伙人、Webvan董事迈克·莫里茨(Mike Moritz)表示,Webvan“犯下了零售的头等大罪,就是在一级市场尚未取得成功之前,便向新的领域扩张,而Webvan扩张范围不止一个区域。事实上,当我们向其他地区扩张时,我们在旧金山湾区市场却一直在遭遇失败。”红杉资本是Webvan投资方之一。

配送服务密度

Webvan不仅在许多城市上线,其服务也涵盖整个都会地区。这就导致该公司的配送用车必须不远千里去递送寥寥数个订单。盖瑞·达尔(Gary Dahl)于1997年至2001年期间担任Webvan的配送部门副总裁,他表示,“Webvan最大的失败就是配送密度。”他表示,在旧金山湾区,Webvan从旧金山和奥克兰的配送中挣到钱,但是却因郊区配送付费遭受大笔损失。“配送目的地之间的平均行程时间是送货上门业务成功的关键。”达尔解释道,“在旧金山,行进一个街区,你会经过200人,但是在莫拉加市(Moraga)行进一个街区遇到的人数约为6人。”

咨询公司RetailNet Group高管基思·安德森(Keith Anderson)表示,亚马逊生鲜仅在西雅图人口稠密地图提供配送服务,一次解决配送密度问题,其在洛杉矶也采取的是相同方法。“如果你驶入西雅图某些居民区,你会看到很多人家的前门都有亚马逊生鲜的袋子。”安德森说道,“这是因为,亚马逊逐步地向具体的居民区进行扩张,并尝试向这些具体区域的大量家庭提供配送服务。”

FreshDirect的配送服务涵盖80%的纽约都会区域,然而该公司花费了10年时间才铺设出如此广的配送网络。去年,FreshDirect正式进军费城。

Kiva机器人技术是关键

另外,Webvan拥有空间巨大的仓库,但由于设计和技术薄弱,只是该公司损失惨重。Webvan首席技术官彼得·瑞朗(Peter Relan)表示,Webvan的第一个仓库只有一个长约5英里的传送带,所有货品通过传送带传递给工人,工人们再进行捡装。当传送带出现问题,整个传送流程都会停止。瑞朗称,Webvan高管米克·蒙茨负责监管捡装流程,他和马克·马斯坦德雷一起尝试了很多技术,以提高仓库的使用效率。

100美元一袋的杂货,Webvan要为此支付30美元的捡装支出,公司必须将该成本降至10美元,以确保捡装流程有利可图。

蒙茨研发出了一个解决方案,让多个机器人将货物拿到仓库的不同区域,交给员工进行捡装打包。与传送带不同,如果一个机器人出现故障,在维修的过程中,其他机器人仍能继续工作。

但是,Webvan在其首个仓库上花费过多,瑞朗表示,约花费了1亿美元,所以,该公司不愿意将捡装打包流程全部更换为机器人传送。

2001年,Webvan宣布破坏。这之后,蒙茨成立了机器人公司Kiva Systems,为包括Staples、Walgreen及Gap等零售商的库房提供服务。

2012年,亚马逊以7.75亿美元价格买下Kiva。现在Kiva仍由蒙茨负责运营,马斯坦德雷则是在今年3月开始担任亚马逊生鲜配送服务部门主管。

Kiva的早期投资人、贝恩资本旗下风投公司Bain Capital Ventures 高管阿杰·阿加瓦(Ajay Agarwal)表示,“当他们运营杂货业务时,会发现有大量形状大小各异的商品,这时你还是需要人工进行最后的捡装打包。对于这种融合科技和人工的仓库,Kiva Systems提供最佳的解决方案。“

除此之外,亚马逊有一个Webvan从未有过的优势:一个强大的现有客户群。通过时间的累积,亚马逊还具备了其他的一些优势,云计算服务让在线业务运营成本更低,消费者可以通过更快速地互联网连接更好地进行在线购物。

现在,在浏览器地址栏里输入webvan.com的话,用户看到的会是一个销售超过4.5万项非易逝杂货品的网站。网页的右上角写着,Webvan是“amazon.com家族的一员”,消费者可以使用现有亚马逊账户进行购买。

“几年前,亚马逊就将该域名买下。”达尔表示,“如果旧金山湾区的销售缓慢,他们或许会考虑让网站重新上线。”

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